在Nadella的治理下，微软最近似乎重新焕发了生机。公司2017财年交出了亮丽的数据，不仅如此，微软还推出了一项结合了Office 365、Windows 10、Enterprise Mobility与安全最佳特性的新服务：Microsoft 365。但这是不是好的战略呢？知名科技博主Ben Thompson以IBM作为对比分析了微软及后垄断时代的问题。
上周微软宣布的一件事情令人非常的印象深刻：公司2017财年（终结于2017年6月30日）的收入年复合增长率达到了5%。这听起来似乎没有多大意义，直到你意识到2016年是该公司有史以来出现收入下跌情况的第2个年份；第1次是正好遇上大萧条时期以来最糟糕的经济放缓：
而且，所有指标都表明增长将会继续，这一点粉碎了技术公司只要开始走下坡就一发不可收拾的推测。反映这种下跌的不可逆转最著名的例子是IBM，这家公司在1990年代早期时遭遇的恐怖海峡比微软要险峻得多，只是在郭士纳（Lou Gerstner）的领导下才恢复了过来：
微软的财报并不是令我最近想到IBM的唯一一件东西；2周前，在微软的年度合作伙伴会议上，CEO Satya Nadella介绍了一项新产品：Microsoft 365。Nadella说：
Microsoft 365跟我们过去对产品创建的思考截然不同。它结合了Office 365、Windows 10、Enterprise Mobility与安全的最佳特性……
我们已经决定，对于我们作为一家公司以及作为一个生态体系而言，现在正是讨论让客户获得最大价值的时机。我们可以将这些产品组和起来作为一个集成的解决方案。则是一个有AI注入智能的完整解决方案，这种智能或者是帮助最终用户更具生产力、更具创意和更加协作，或者是助力安全的智能。这种针对智能团队协作和安全的完整解决方案正是我们希望Microsoft 365所带来的东西。
对此的一种冷嘲热讽式的解读是这就是典型的微软，剽窃一种成功的命名模式（“365”）来对微软1年前就宣布的一种SKU进行重新包装。这是真的！一种略微宽宏大量一点的解读是Microsoft 365是公司已有数十年历史的捆绑策略的最新实现，好吧，这一点也是对的！
不过Nadella对这一声明的框定，也就是将客户价值与集成关联到一起，却是直接从郭士纳 IBM的手册那里取过来的。
IBM和微软的垄断
1993年春，当郭士纳刚开始担任IBM CEO的时候，公司刚刚创下了美国企业有史以来最大的一次年度亏损：49.7亿美元。在那本记录自己如何领导IBM实现逆转的回忆录《谁说大象不能跳舞？》中，郭士纳指出了1993年的情况也是一样的糟糕：
到了5月底，我看到了4月的数字，非常糟糕。利润又下降了4亿美元，而前4个月的跌幅达到了8亿美元。同样在这四个月内，大型机的销售下挫了43%。IBM的其他大型业务——软件、维护及金融等，这些大部分都依赖于大型主机的销售，因此也一并出现了下挫。
郭士纳在书中的不同地方都扩展了这一观点：
尽管事实上无论是过去还是现在IBM都被认为是一家复杂的公司，有着成千上万的产品……但IBM其实是一家单一产品公司——一家大型主机公司：一批几十亿美元的业务都是靠这块业务做起来的……这并不需要哈佛MBA或者麦肯锡顾问才能理解大型机的命运就是IBM的命运，那时候这两个都是石头一样往下掉。
IBM的大型机业务在两方面都受到了阻击：在后端业务这块，基于Unix的替代品提供了模块化、低成本的可选项，另一方面，PC又夺走了过去由大型机承担的许多工作——而且远期可能还会接管掉数据中心本身。IBM不仅纠缠于一个对市场来说太过昂贵规模又在不断萎缩的市场无法自拔，而且整个组织都建立在该产品的统治地位的基础上。
这就是几十年后的微软：该公司热衷于吹嘘其数十亿美元的稳定性，但事实上哪些业务都是一个业务——Windows的组成部分。从服务器到生产力应用，微软开发的一切都是基于绝大部分的计算设备是运行在Windows之上这个假设的，导致在iPhone和Android创造并捕捉了智能手机市场时该公司完全被拒之门外。
事实上，这两家公司都是自己的垄断性成功的牺牲品：Windows，就像之前的System/360一样，是一个让微软在各个方面都可以赚钱的平台。这两家公司都既靠设备本身赚钱也靠销售许多运行在平台上的最重要的应用赚钱（微软的情况是后端服务）。没必要区分垂直战略的不同部分，也就是通过应用和服务来实现设备的差异化，设备充当访问应用和服务的手段的水平化也不需要。当你取得垄断时，战略选择的回答永远是“是”。
但这也是思考垄断终结时会发生什么，以及会引起的问题如此有趣的原因。
后垄断时代问题1：本质
垄断很好的一点是公司可以做任何事情，因为没有竞争：不好的是当垄断结束时公司仍然还能以平庸的水平做任何事情，没有一件事情做到高水平，因为公司已经变得臃肿懒惰。换句话说，对于一个前垄断者来说“大”是唯一真正的差异化资产。
这是郭士纳在规划IBM未来时的关键洞察：
我不敢肯定在1993年的时候我或者任何人会愿意出来创办一家IBM。但，鉴于IBM的规模和范围广泛的能力，以及信息技术业的轨迹，摧毁其独特的竞争优势，把IBM拆分成一群独立的部件供应商，成为海洋中无足轻重的小鱼，做出这样的决定无疑是疯狂的。
4月份在Chantilly举行的大厂大型客户见面会以及其他的客户会议上，CIO们非常明确地指出，这个世界上最不需要的是又一家硬盘公司，或者又一家操作系统公司，或者又一家PC公司。他们还明确表示，我们针对集成商战略的执行能力已经接近破产，在IBM能够提供一种我们当时还不能提供的价值之前有很多的事情要做——但他们同时认为只有IBM才有机会带来这个：真正的问题解决，应用复杂技术解决商业挑战并集成起来的能力。
所以保持IBM的完整性是第一战略决策我认为也是我做出的最重要的一个决定——不仅仅是在IBM，而且在我的整个商业生涯都是这样。我不知道我们究竟如何可以发挥那种统一企业的潜能，但我知道如果IBM能够充当技术最重要的集成商的话，我们就能提供卓越的价值。
按照郭士纳的愿景，只有IBM才有这种宽度来提供解决方案而不是产品；下一个挑战将是改变商业模式。
后垄断时代问题2：商业模式
曾经的垄断者的一个自然的倾向，至少如果微软和IBM是任何迹象的话，是坚持垄断时代的商业模式。这意味着在设备（或者操作系统）上双倍押注。
这种做法的问题也是成倍的：
首先，就像我指出那样，公司的性质已经确立：做大——在这里也就是意味着向每个人提供服务——要比做得更好要容易实现得多，这是在竞争性市场销售差异化设备的一个关键因素。
其次，只要商业模式是以设备为中心的，就存在破坏这一业务的服务组件的风险。微软的情况下，比方说，就是意味着不做iPad版的Office以维系Windows的繁荣，或者围绕着Windows Server开发Azure。IBM的恐怖海峡则要恐怖得多，用郭士纳的话来说，已经接近要把公司拆分的地步，这样一来独立部门就能自行卖自己的设备而不用上面的企业出面了。
现实是，尽管改变商业模式很难，但对微软和IBM来说保留自己仍有的优势是必要的。这就是前CEO Steve Ballmer的辩护者在指出微软恢复增长的关键微软Azure和Office 365是在Ballmer治下开始的没有点中要害的原因。再看看郭士纳对IBM的解释：
如果你对1993年和2002年IBM的业务线分别拍个快照的话，开始你会看到很少的变化。10年前我们做了服务器、软件、服务、PC、存储、半导体、打印机以及金融。我们今天还在做……
我的观点是公司取得成功所需的所有资产都已经到位。但在每一种情况下——硬件、技术、软件，甚至服务——所有这些公司都是一个商业模式的一部分，而这个商业模式已经市场现实远远抛离了。
所以这就是我才没有把Office 365和Azure太多的功劳放在Ballmer身上的原因：微软的未来就在那里，但以Windows为中心的商业模式把公司的每一部分都限制在一个份额在不断下降的整体市场里面。而Nadella最大的成功在于脱下了那身紧身衣。
后垄断时代问题3：文化
4年前，在宣布全公司范畴的重组（我认为这是一个糟糕的想法）时，Ballmer写了一篇备忘录，名字叫做《一个微软》。下面这段话是关键：
我们会重塑与客户、开发者以及关键创新合作伙伴的互动方式，提供更加一致的消息以及产品家族。宣传和商业开发团队会推动合作伙伴采取和执行一体化战略。我们的营销、广告以及我们所有的客户交互都会反映出这是一家对我们的消费者和商业市场采用一体化方案的公司。
我在《服务而不是设备》中写道：
这个问题的关键在那一段：没人要求微软设计自己的“客户交互”来“折射一家公司”。客户是让微软帮助他们解决他们的问题，完成他们的工作，而不是让他们成为只用微软的客户。这种唯我论非常的引人注目。
这种唯我论，至少如果IBM是任何迹象的话，是不可避免的。郭士纳写道：
尽管几乎没有什么竞争性威胁，当可观的利润空间和主导的市场地位被假定时，则别人生死存亡所依赖的经济和市场力量根本就不适用。在那种环境下，你能指望会发生什么呢？这家公司和它的人都跟外部现实失去了接触，因为市场上发生的事情基本上跟公司的成功已经不相关了……
在我看来，这种密闭的品质，也就是一种认为一切重要事情均始于公司内部的体系性观点，是我们许多问题的根源。要想认识到这种功能紊乱的广泛性，我需要简要概述一下它的一些具体表现。其中包括对客户需求的普遍不关心，与之伴随的是内部政治为当务之急。停止已经没有进展的项目通常是允许的，官僚主义的基础设施回味势力范围辩护而不是倡导协作，管理阶级宁愿指挥也不愿行动。IBM甚至还有一套自己的语言。
听起来很熟悉吧！
反映不同公司文化的漫画
郭士纳对此的响应是重组IBM，改变公司的晋升和奖励政策，最重要的是，推动IBM更好地理解客户，然后利用其规模来提供客户真正需要的服务：
我们的押注是这个：在未来10年里，客户将愈发重视可提供解决方案——那种集成了各种供应商的技术，更重要的是，把技术集成进企业流程当中去的公司。我们赌的是过去那种痴迷于芯片速度、软件版本、专有系统之类东西的观念将会逐渐消退，信息行业随着时间转移将会变成服务引领而非技术引领。
这就是为什么Microsoft 365发布以及Nadella有关集成的简化如此有趣的原因，而且在这个故事当中IBM也扮演了一定的角色。
IBM错过了云
我之前写过IBM，尤其是接替郭士纳担任CEO的彭明盛是如何错失了云计算的。在点评彭明盛宣布“你们做不到我们在云端做的事情”时我写道：
大多数云解决方案的有趣之处在于其中没有几个做的是新东西。相反，云服务提供商只是把原先在本地做的事情搬迁到云端，让任何企业使用。正如彭明盛意识到那样，此类模式天生就缺乏定制化，这意味着大多数云服务都是基于按照一个个功能建立的，这种做法比不上本地软件。
不过现实是IBM做的业务——以及IBM有个市场的全部原因——并不是为了让他们自我感觉良好而购买定制化技术解决方案；他们购买这些解决方案是因为这些方案帮助他们实现自己的商业目标。郭士纳的关键洞察是许多公司存在的问题只有IBM才能解决，而不是说定制化解决方案才是终极目的。因此，随着普遍提供的云服务慢慢但坚定地变得足够好，在问题解决方面IBM不再具备垄断地位。
说得更直白一点，那就是如果企业不再拥有数据中心的话，他们也就不再需要为自己的数据中心找个系统集成商了。再次地，IBM陷入到在不断萎缩的市场中竞争的局面，所以这家公司的收入已经连续1个季度出现下降。
微软的云机遇
尽管如此，企业不再拥有数据中心的事实并不意味着集成就不再具备价值了，相反，集成需求的轨迹也一样迁移到了云端。一般的企业客户要使用20到30个app，数据往往散落在本地，或者被掩埋在电子邮件或者个人账号里面，尽管IT部门也许对不再需要升级服务器感到高兴，但管理所有这些服务的身份和安全以及全新的一批更有可能在公司内联网之外的地方使用的设备要求郭士纳希望IBM去做的同样的集成。
这似乎是Microsoft 365的长期目标。微软在一篇博客中说：
（Microsoft 365）代表了我们在设计、开发以及进入市场以解决现代办公客户需求方式上的根本转变。从改变员工期望，到更加多样化以及团队的分布更加全球性，到威胁版图的日益复杂化，工作场所正在发生改变。通过这些趋势，我们看到了一股新的工作文化正在出现。我们的客户在告诉我们他们在寻求以创新性技术赋权自己的人来拥抱这种现代的工作文化。
有着超过1亿的Office 365月活商业用户，以及超过5亿的在用Windows 10设备，微软处在昂祝告诉赋权自己员工的独特地位，为业务增长和创新解锁机会之门……
Microsoft 365企业版：
通过利用了AI和机器学习的工具促进大家自然使用墨水、语音和触摸来工作而解锁了创造力，
提供了最广泛、最深入的应用和服务集，为团队工作提供了统一的工具包，在如何连接、共享和沟通方面为大家带来了灵活性和选择。
通过在用户、设备、应用以及服务之间统一管理而简化了IT。
通过内置的智能安全帮助保护客户数据、公司数据以及知识产权。
等一下，墨水写字？
这个就是我对Microsoft 365的推出，以及更广范畴的微软的一大担忧：Nadella和他的团队针对前两个后垄断时代问题的努力是值得称道的。微软拥抱了自己的庞大并且专注于服务，也有了相匹配的商业模式（尽管值得指出的是微软的企业业务几年前向订阅模式转移大部分是Ballmer的功劳。）这很好！
但我感到不安的是，我刚刚才清楚阐述了我所认为的Microsoft 365的战略是什么，或者说应该是什么样的，这要比Nadella或者写了那篇博客文章的Office团队企业副总裁Kirk Koenigsbauer讲的都要清楚得多。的确，郭士纳对战略的阐述是讲得最好的一个，而且他甚至都没有谈到微软或者云！
然后再次地，我还不能完全确定专注于云集成就是微软的战略：这也许是一种稍微有点愤世嫉俗的观点——微软只不过了盗用了一个成功的名字来包装又一个企业授权捆绑，也许这种解读更接近真相。令人吃惊的是微软推出Microsoft 365的主要原因是因为它已经有了大量用户了。
再往后退一步来讲，Nadella喜欢说“我们的客户告诉我们”或者其他类似的说法，但是客户的具体用例总是很难在他的演讲片子中有清晰的阐述。这次的主旨演讲跟Nadella在Build大会上的讲演没有什么不同，在里面他花了整整30分钟来阐述计算未来的理论，这一点尽管很吸引人，但似乎更像是为微软继续维系其重要性来找理由而不是说清楚客户需求已被证明。
文化能够改变吗？
《谁说大象不能跳舞》一书中最苦乐参半的段落是最后一段：
我一直都是局外人。但这就是我的工作。我知道彭明盛有机会跟过去建立连接，这是我永远也做不到的。他的挑战在于既要跟过去建立联系又不能开倒车。他得知道推动IBM向内看、固执己见的离心力在公司内部依然非常强大。继续推动改变同时基于过去最好的东西去建设就是国际商用机器公司CEO这份工作的终极描述。
彭明盛应对这份挑战彻底失败了：上述对IBM作为系统集成商似乎固若金汤的地位的依赖以及对云的摒弃，如果说不是“向内看以及固执己见”的结果的话又能是什么？这一点同样可以适用于彭明盛对每股利润的痴迷：而郭士纳痴迷的客户却完全被忘记了。
这就是郭士纳的IBM应该成为微软可能的灵感来源，彭明盛（以及现任CEO Ginni Rometty，她仿效的更多的是彭明盛额如是郭士纳）的IBM却应该成为一个警醒的原因：文化是一个魔咒，不管怎样，一家公司可以恢复但永远也无法治愈。