移动互联网时代已然呼啸而来。移动互联网时代对于每个身处其中的传统企业的业务模式意味着什么？移动互联网时代对于企业组织及其领导者意味着什么？要赢得未来，要推动转型，企业会遇到哪些困难？这是所有身处其中的企业当下迫切寻求答案的疑问。
12月5日，有着“当代德鲁克”之誉的全球知名的管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）教授来到中国北京，莅临杨三角学习联盟（YOLO）主办的第六届中国企业组织管理高峰论坛，为近500名企业家和高管诠释企业领导者如何抓住移动互联网时代的商机。
移动互联网时代“速度制胜”
企业想要真正拥抱移动互联时代并且受益于这个时代，首先需要对移动互联时代有清晰的认识，决策速度要能够跟上时代发展，要相对竞争对手有更快的决策速度、行动速度和服务速度。
70多岁的哈佛大学教授拉姆·查兰对移动互联为现代企业带来的改变有着深入的研究。
查兰教授认为，企业想要真正拥抱移动互联时代并且受益于这个时代，首先需要对移动互联时代有清晰的认识，决策速度要能够跟上时代发展，要相对竞争对手有更快的决策速度、行动速度和服务速度。“速度制胜”，查兰教授说，面对移动互联网时代，企业调整和改变的速度都要极大缩短。
以全球最大的零售巨头沃尔玛为例，面对零售业已经是“买方市场”的变化，沃尔玛几乎是每个小时对一些品类的价格做出调整；而沃尔玛的竞争对手亚马逊则不仅是对购物者订单进行从购买开始的信息的实时收集、跟踪、分析、整理，而是包括从商品下订单到送到顾客家里的全程的端到端的客户体验的跟踪，在这个过程中根据反馈及时进行业务的改造提升，这些对于沃尔玛，可能需要几个月甚至几年的时间。
其次，查兰教授认为，在移动互联网时代，商业模式已经发生了很大的变化，显著的趋势是数字化特点——其包括三个维度：一，能数字化的都需要数字化改造；二，技术应用软件都可以应用；三，智能手机在B2C业务中发挥越来越重要的作用，客户越来越依赖于手机或其他电子设备，改变和塑造着新的消费者行为，影响未来业务的设计和模式。
对于企业和商家来说，企业家需要反思在企业的管理中是否有可以进行数字化改造的管理环节，这些环节在现在或者未来都需要采用数字化方式进行管理。
同时，企业关注点更多地要放在“端到端”的客户体验。“要打造极致的用户体验”，查兰教授说，移动互联网时代将为企业带来十倍甚至二十倍的市场机会，这就需要企业从内部管理到业务模式都要为此做出改变，甚至做出技术革命，而移动技术革命必须要以用户利益为第一出发点。
“技术革命”是领导者的自我革命
移动互联网时代的制胜不是一朝一夕，企业需要不断探索、尝试，需要不断反复、修改、调整。
概括而言，查兰教授认为，一个能适应并且赢得移动互联时代的企业领导者，必须做对七方面：第一，打造一支有面向未来的想象力、能达成共识的核心团队；第二，有能够从客户端出发思考问题的视角，能从最终用户的角度去设身处地的想用户有什么“痛点”，能定义客户体验；第三，以及能保持严谨求实的态度，明确未来业务的盈利模式。；第四，数字化改造需要招募核心技术人才；第五，打造生态圈；第六，试错是常态；第七，亲力亲为做调整、将主要精力放在转型业务上。
具体而言，对于移动互联网时代的技术革命，查兰教授认为，重要的基本要素是招募顶级的技术人才帮助公司实现技术化的改造。
“很多年轻人已不再满足从基层做起，而是希望从自己职业发展初期就进行最有价值、最有意义的工作，所以要给他们这样的机会来做核心的技术。”查兰教授强调，对于企业招募进来的顶级的技术人才，如何体现他们的重要性？就是向领导者直接汇报。“领导者对他们的管理方式必须是有心的方式，要技术人才适应传统的企业机制是很难的，领导者要保护他们，他们会挑战企业的机制现状；同时，转型过程当中领导者会发现原来帮企业创业的肱骨之臣，会存在嫉妒、不满，领导者必须到企业在领导力方面遇到的挑战，
其次，在移动互联网时代，竞争不再是某家企业的“单打独斗”，企业必须要打造强大的生态圈，快速响应竞争挑战。
“数字技术在倒逼企业必须快速扩大规模，只有达到一定规模以上才能实现盈利；传统企业业务价格以及利润空间会持续受到冲击，企业必须大力借助新技术，持续优化成本结构，而在这个过程中，类似谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、京东、百度等这些平台类的巨无霸公司可以帮助企业成长。”查兰教授说，企业不要跟巨无霸的企业竞争，而是要借助这些平台打造生态圈，借助这些巨头企业的人才、基金等帮助企业自身获得快速成长，帮助企业在规模上实现快速增长。
查兰教授指出，移动互联网时代的制胜不是一朝一夕，企业需要不断探索、尝试，需要不断反复、修改、调整。在此过程当中会有很多失望、灰心的时候，过程当中企业的决策可能对也可能有错，但领导者必须明白，失望是进一步提升的契机，试错是一个常态，必须坚持在未知道路上不断探索。领导者必须有意愿带领团队向前，并且很多时候亲力亲为、对企业的管理机制做调整，把重要的时间、主要的精力放在转型的新业务上。
管控式科层组织落伍
大企业的内部官僚运作容易磨灭员工激情，导致严重的羊群效应，令员工变得被动，过度依靠高管判断，缺乏积极性和独立思考、创意。
“移动互联网时代改变了企业的经营环境。”杨三角学习联盟会长杨国安教授提出，首先是变化速度倍增，企业替代和被替代的速度都很快；其次是颠覆创新的契机更多，被颠覆的机会也更大；再次就是人才和产品的竞争更激烈，信息透明导致产品功能和价格更易比较，相比过去的广告造就品牌的时代，现在用户都拥有了选择权和发言权，用户的评论和口碑至为关键，造就产品和用户体验至上的时代。
“传统组织管理通常采取"管控式科层组织"——许多组织层级；高度专业化的部门分工、岗位分工；决策权集中高层；大量标准的作业流程、规定及审批；大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度。”杨国安认为，在移动互联网时代，这种大企业的内部官僚运作容易磨灭员工激情，导致严重的羊群效应，令员工变得被动，过度依靠高管判断，缺乏积极性和独立思考、创意。部门本位主义严重，使得跨部门协作对外作战困难；层级多，授权不够，前线员工无奈，难于驾御外部小团队的竞争。内部管理偏向"一刀切"，弹性不够，没有充分考虑不同业务单元行业特性，人才吸引、激励、保留、企业文化、审批流程等都不能应对不同行业的竞争对手。内部创新、创业氛围不足，推动新业务困难重重，鼓励创新激励不够，导致有想法、有激情的员工容易流失到外部创业。
“现在，不仅是互联网企业，更多的传统企业开始寻求在管理模式上进行创新，从稻盛和夫的阿米巴模式，到海尔的倒三角模式，再到华为的项目制，这些管理模式都是以客户为导向，激励员工创新为出发点来进行的有效的探索。”
杨国安教授提出，由于工作性质的不确定性和外在环境的快速变化，传统的“管控式科层组织”不再能满足移动互联网时代的企业需求，更适合移动互联网时代的企业管理模式应该是“市场化网络组织”。
“市场化网络组织”强调以人才为关键形成责权利结合的闭环小团队，采用市场化机制作为团队业务合作和文化导向的目标。
杨国安认为，“市场化网络组织”的小团队务求发挥人才积极性、团队敏捷和创新能力；市场化机制能够提高企业业务团队之间、业务团队与平台以及业务团队与战略伙伴的协作意愿和合理性；也能确保业务团队的优胜劣败，确保企业资源合理分配。但是，杨国安也指出，“市场化网络组织”需要清楚定义战略伙伴、业务团队、平台的定位和责权利，再以不同机制连接协调不同单元，清楚结算方法是基础。
“技术的突破+用户的痛点=大量创新机会”，杨国安提出，移动互联网时代，经营环境变化更快，竞争更加激烈，但若能从外在控制和管理变为内在驱动，企业总部包括高管“去中心化”，人力资源部门“去官僚化”，强调事业单元/小团队的闭环，在利益不对称时减少事业单元间的竞争或业务重复，促进事业单元间的合作，始终确保人才是企业创新和业绩核心，就能享受到移动互联网时代给企业带来的十倍甚至二十倍的市场倍增的机遇。