4月9日，中国人力资源3000强春季论坛在深圳成功举办，以下是原A8集团人力资源总监林立女士在论坛现场的分享内容摘录。
对于移动互联时代的实践，我们先来看移动互联四个字。我的第一份工作是教大学语文，所以我比较习惯拆字，移动互联我们把它拆开看，什么是移动？什么又是互联？所谓的移动，我们很简单的解释它，首先它是随时随地的，其次它还需要是灵活变化的，又因为它变化得很快，所以需要我们有快速反应，同时它还是碎片化的，也是一体化的。
前面四个词我都不打算解释，因为大家只要关注移动互联行业，大家都会非常清楚这四点的含义。我想重点解释的是最后一个词：一体化。什么是一体化？我们发现在移动互联网时代很难划分到底我们是什么产业，所有产业都在融合，更移动互联网化。我们刚才倾听了曾力总介绍中兴通讯新的发展，我跟何总沟通时说中兴蛮多动作蛮让我惊讶的，以我在中兴待了八年的经验看这个跨度真的非常大，因为中兴本质还是一个非常传统的公司，这说明移动互联真正在影响我们的每一个产业、每一家公司。我们说一体化除了产业的融合，地域的融合，也包括全球的一体融合，我不知道大家看没看过一本书，若干年以前就流行的一本书叫《地球是平的》，移动互联的新技术带来了这一切。
互联时代 没有秘密 没有权威
这些“移动”的内涵必然给我们HR的工作，会带来非常多的挑战。除了移动的挑战之外，我们还有互联的挑战。互联会有些什么挑战？互联这一块，从互联两个字来看，互联就是相互联系，相互联系通常直观体现就是我们常说的朋友圈、社交圈，在我们所有的人际圈当中作体现。最早应用互联做生意做的比较好的，不是我们移动互联网公司，而是直销公司，直销是最早应用人际圈应用的比较好的，在互联时代，因为大家都在秀，因为大家信息化更透明，你会发现，最后有两个结果，没有秘密，也没有权威。
所谓没有秘密是什么？我们举个生活小事的例子，之前我在A8的时候我们开玩笑说发现某两人的奸情，我们是怎么发现的？因为某一天两个人都在秀微信，结果拍的照片的背景，甚至连摆的红酒杯都一模一样，这照片告诉我们一切，所以我们说没有秘密，信息太透明。
没有权威是什么？过去我们管理者相比较员工而言，很多时候我们管理者为什么有权威？因为我们清楚公司的更多信息，而员工不清楚。因为组织赋予我们管理者更多的权利，我们就变得仿佛很有权威，对吗？很多行业的产生也是类似的基础，比如说一些以中介为主的行业，房屋中介等公司。其实人力资源在做得不够专业的时候，我们跟中介没什么区别。我们也挺中介的。
在移动互联的时代之后，信息透明度增加了，每个个体都可能是中心，管理特性从集中变成了散点，我们发现权威的基础没有了，我们没有办法仅凭职能管理部门的职能要求来推动工作了。以往遇到事情我们把老板拽过来，把某领导拽过来往这儿一放，仿佛就能帮我们摆平很多，现在我们发现没办法了，仅仅这样不管用，摆不平。我们必须要迎接挑战，依据自身的力量搞定事情。
移动互联时代以“人”为中心
移动互联时代的以“人”为中心是什么？这里的“人”不是某一个人，而是每一个人，人人他都有可能成为一个中心的时候。在这样一个情况下，HR究竟该怎么办？
我从两个方面跟大家来分享一下我的看法，第一方面是HR本身的调整。我从中兴通讯到了A8之后，遇到了前所未有的挑战。我在中兴待得时间比较长的是研发体系，中兴研发的同事和A8同学相比，中兴通讯的员工和管理干部真的配合度极好，HR要求推进啥基本上都照干。但是你去了互联网公司你发现，你不管推动啥工作，他都可以给你搞出来千万个理由叫不一致，没有办法用一致化想法给到他们。这意味着我们首先需要考虑的不是说我应该怎么改变工作思路，而是首先要换大脑、换人，这样我们才能做得好。因此我们先需要思考我们自身应该怎么调整？
自身的调整首先体现在HR人员选择上，在A8的时候，我们HR的人员选择上，会有些特殊的考虑。包括我们PPT中提到的精兵政策，什么是精兵？我们对精兵的定义是有两方面的要求。一方面是互联网思维，另一方面是专业度，我们的精兵政策强调的是这两点。我们为什么要提到专业度？在中兴通讯这类的大公司我们可能会有大的平台，大的团队去推进服务某一个内部大客户，但是在A8做不到，因为A8全国32个省的员工加在一起才600多人。我们没有大的HR平台和团队来进行整体服务，在这样一个情况下，我们要求我们每一个人，都必须是全方位能力的，广度和深度都必须具备，这样当每个人遇到事情时，他都能够自行解决，或者说能够解决一大部分，只有这样才能做到快速反应，客户满意。关于互联网思维我们在挑选人的时候要求最多的是：拿得起放得下的人。放得下其实更多指的是跟何总一开始分享的“释”的含义是一样的，能够真正放低自我，才可以理解到别人的需求，才能真正理解到别人为什么提出这个需求，而不是说当别人提出需求的时候，你的条件反射是，你看他又开始给我挑战，他又开始为难我了，理解需求是客户满意的前提。
自身的调整除了HR人员的选择外还体现在HR的组织设计上。近些年来大部分公司HR的组织设计都会有这三个部分的构成：第一部分是平台共享，比如说中兴通讯的SSC；第二部分是专业支持，第三部分是客户定制，也就是我们常说的BPHR。
对于大的公司来说，组织设计这三个模块时，可能会并重，也可能某两块重，但是对于A8来说，对于A8这种规模并不是那么大的公司，但是分布又极广的公司，我们三块职能设计都得有，但是不能均等，需要针对不同时期、不同BU的不同情况，予以不同的比重。包括人力配置比重，也包括工作重点的选择、授权机制的程度设计都会有一些差异和区别，上述的两个方面就是我所谈的HR本身的调整。
然后我们来看HR的工作调整，H R的工作，无非就是这几大块：组织设计、人力规划、招聘调配、培训发展、薪酬绩效、员工关系。我们在网上看的比较多的谈移动互联时代HR工作的调整大部分都集中在招聘调配和培训发展，这两块是观点和分享最多的。当然曾总举的下暴雨的例子，我认为员工关系的工作调整更明显一些。由于时间的原因我只分享HR工作中的一点，我今天挑了一个相对偏门的点来给大家分享，我分享一下基于业务选择的组织设计部分。
网上有一篇文章流传甚广，讲的是美国的六大科技公司的组织结构，web设计师Manu Cornet在自己的博客上用手绘方式画了一组美国科技公司的组织结构图，包括亚马逊、微软、苹果、谷歌、facebook和甲骨文，正如PPT所示，每一家公司因为他业务特点和人员规模，以及历史等原因，决定了该公司组织结构设计的差异和区别。
在A8集团，我们也根据自身的业务特点和发展阶段的不同，设计了自己独特的组织结构。我昨天晚上也尝试以手绘的方式画了画A8的组织结构，如PPT所示，A8的结构设计可以用这张图来表示。核心的圆圈是我们的经营管理委员会，或者也称董事会，董事会中有几名核心的董事，会直接去看每条业务线的业务情况。每条业务线的规模，有大有小，因为业务线发展的及其不均衡。互联网公司业务线的特点是要不快速膨胀，要不迅速消亡。
业务线头带领的具体工作人员，包括开发人员， UI设计等等，这些则是各项目可能互用的，因为我们小的业务线特别多，我们虽然只有600多人，但是业务线却不少。去年最多的时候有11条业务线，你没有办法要求所有的职能都是由专职的人员来完成，故而我们采取非常灵动的组织设计，因为组织需要快速反应。我去A8之前， A8沿用的是一套非常传统的组织设计，机械化的，基本按职能来分，业务线没有独立运营，机制也用的同一机制，所有的业务决策都需要逐级反馈至集团再行决策，在这样的情况下，我们就会发现组织的反应速度缓慢，且不同产品线之间由于机制的一致性会相互的影响，相互的攀比，这样给业务发展带来了很大的阻碍。我记得有一次在HR3000强小型的分享会中我们谈及A8的业务分布比较多元，旗下有唱片公司、有基金公司、有多米音乐（终端播放器）、还有手游平台和阅读业务，当然我们还有最早A8发家的那一部分，跟张亚他们公司比较像的，为运营商提供增值服务的业务。
在业务如此多样的情况下，机制适用的差异性也非常大，如果完全用一套政策要求，肯定是对付不了的，为了能给出不同的机制以支撑不同的业务发展，我们必须先在组织结构上让他们相互独立，故而，后续我们根据业务线对组织进行了重新的切分和授权，形成了PPT所示的结构设计，并辅以不同授权机制，这样就能够保持各业务线快速的反应，又能维持组织人员的精简和灵动性，这张PPT是我们第一稿的设计，后面我们在此基础上又增加了一部分，我们增加的点主要体现在我画的“财务”这两个字旁。这个设计是由下而上的设计点，任何的一个员工，如果你有一个好的产品设计的概念，你认为你的商业模式，商业逻辑是有吸引力和商业前景的，你都可以参加公司的N小龙计划，你可以拉一波人，公司可以给你一定规模的投资，然后给你来做你想做的事情，你也可以成为一条业务线的负责人直接对经委会汇报。这个设计是对原有的由上而下切分业务线设计的补充，这种设计也是对移动互联时代以“人”为中心最好的注解。